今年春天，创立不久、资本额宣称有十亿美元的中国品牌瑞幸咖啡（Luckin coffee）向星巴克发表一封公开信，威胁要以违反托拉斯的罪名起诉这家总部位于西雅图的咖啡商。美国咖啡巨头仅仅将其视为行销噱头：“我们无意参与其他品牌的宣传炒作。”它回应道。

但星巴克在中国市场突来的策略调整显示，它可能在瑞幸咖啡身上看到威胁——甚至比被告上法庭来得更严重。星巴克最近采取的行动包括两周前与阿里巴巴的物流合作伙伴关系，显示在这场战斗中，歌利亚正在认真对付大卫，不打算被淘汰出局。

瑞幸咖啡在不到一年前由前UCAR（一间类似Uber的交通网络公司）营运长钱珍妮（Jenny Qian）创立。7个月内，它好像成了独角兽公司，在新加坡政府投资公司（GIC）领导的2亿美元投资回合中得到10亿美元的估值。

今年5月，它兑现承诺、起诉星巴克，声称星巴克哄骗房东签署独家租赁协议，阻止竞争对手在有星巴克的区域开设店铺。尽管如此，瑞幸仍然迅速扩增。 自1月份营运以来，这家咖啡馆在中国开设了近600家分店——星巴克要花12年才达到这样的成绩。

但瑞幸的咖啡店与众不同。星巴克一再强调店面舒适程度，为消费者在家庭或办公室外提供进行社交活动的“第三空间”。反之，近半数的瑞幸咖啡是“外送厨房”，专门用来服务线上订单并提供外送。

“第三空间”

当星巴克在1999年进入中国市场时，其第三空间战略引起中国新兴中产阶级的共鸣。长时间待在拥挤的办公室后，他们不愿回到狭窄的公寓。

星巴克还利用其国际地位，将自己打造成一个高质感品牌。纵使中国人不是（现在仍然不是）大宗咖啡消费者，星巴克的杯子很快就成为身份地位的象征。

但其品牌形象在2013年遭到重创——消费者发现星巴克在中国的价格比美国高得多。更糟的是，若以平均收入进行比较，它更显昂贵：在美国，平均月薪能买到1000杯拿铁，但北京的平均月薪只能买到200杯。

瑞幸咖啡比星巴克便宜近30%，并提供优惠方案，如“买二送一”和“买五送五”。瑞幸坐拥20亿人民币（2.9亿美金）的现金储备，钱执行长表示他们“不急着赚钱”。比起咖啡馆，这种态度更像中国的新兴科技公司。

科技是瑞幸成功的关键。它的所有订单都在应用程式内完成。即使在顾客能真正坐下来放松的店铺，他们也必须下载瑞幸应用程式来完成订单，再透过微信或瑞幸自家的系统付款，恕无付现选项。

这种现象在中国并非异事，因为行动支付正迅速成为常态，例如去年，星巴克就与全国最大网路零售商阿里巴巴合作，在2800家分店推出支付宝功能。

不过，瑞幸对交货方式的注重将驱使消费文化产生另一波重大转变。

中国的食品配送行业在过去3年中迅速增长，市值近410亿美元。竞争者寻求支配地位，撒下大笔资金、提供折价券吸引用户（正如瑞幸现在使用的策略）。 公司之间的冲突甚至变得暴力，不同业者的司机在街头起争执的事件屡见不鲜。

尽管场面混乱，生意可是好的不得了。去年市场增长了23%，尤其受到20到30岁族群的欢迎，这群顾客占了瑞幸业务的70%。随着越来越多的千禧一代转向物流，寻求第三空间的客户越来越少。

品尝咖啡香

随着十亿美元级的对手侵门踏户，星巴克逐渐意识到中国不断变化的消费文化，并请来阿里巴巴作为得力助手。阿里巴巴拥有中国第二大食品供应商“饿了吗（Ele.me）”，旗下300万名司机中的一部分将开始为星巴克处理订单。

星巴克没有明说新物流协议是对瑞幸的回应，但其中一些功能看来相当熟悉，例如专门用于服务线上订单的新“星巴克外送厨房”。新计划将于今年秋季在北京和上海进行试验，再迅速拓展至星巴克的其他据点，将瑞幸咖啡的优势降到最低。

除了咖啡服务外，阿里巴巴还将帮助星巴克创立更全面的网路平台，让客户仅须通过一项服务，就能购买商品、订购咖啡、赚取积分和付款。星巴克将这种数位足迹称为“第四空间”，并希望和第三空间整合，创造线上与线下服务的集合。

在中国，这并不是一个新点子。阿里巴巴称之为“新零售”，从2016年以来就开始提倡。瑞幸也在用这个招牌。

然而，该模式窜红的现况，可能反而成为瑞幸的隐忧。对瑞幸来说，星巴克采纳新零售模式是个坏消息，因为在现有的线下服务新增线上功能，会比从头开始构建整个系统容易许多，而星巴克已经拥有3400间店铺，并计划在未来4年内，每15小时就拓展1家中国分店。

星巴克或许还在适应，但它正为了生存而迎头赶上。正如霍华．舒兹（Howard Schultz）在上海星巴克臻选旗舰店（世界上最大的星巴克）的圆桌前所警告的：“任何敢在中国和星巴克作对的人，都错得离谱。”

来源：财富杂志 撰稿：Eamon Barrett 翻译：王国仲