Keurig（绿山）原本是美国一家贩卖精致咖啡的小咖啡馆。它靠着精准抓住消费者口味、“开放模式”、以及引进外部资金，成长为美国第三大饮料集团。让我们看看它将小虾米变成大鲸鱼的成功方法。

1、Keurig的美式咖啡，打败雀巢意式风格，称霸美国胶囊咖啡市场

咖啡的冲煮法分成很多种，其中受现代繁忙的都市人欢迎的就有胶囊咖啡机。消费者不用花太多时间，也不需要冲泡咖啡的知识，只要轻触按键即可冲煮出美味的咖啡。而且，胶囊咖啡的保存期限也较一般袋装的咖啡豆长。

市场上约有50几种胶囊咖啡机，而第一台胶囊咖啡机是由瑞士“雀巢公司”(Nestlé) 的工程师于 1976 年发明。后来雀巢于 1986 年成立子公司“NESPRESSO”，开始在市场上贩售胶囊咖啡机，目前全球市占率约 35%。

但 NESPRESSO 的胶囊咖啡机在美国的市占率却不到 10%，这是因为美国人喜欢喝口味较淡的美式咖啡，而 NESPRESSO 所贩售的大多是意式浓缩咖啡，因此不受美国消费者的青睐。那么谁才是美国胶囊咖啡的销售霸主呢？答案是设于佛蒙特州（别名“绿山之州”）的“Keurig 绿山”公司。

“Keurig绿山”公司原是贩卖精致咖啡的咖啡馆，成立于1981年，原名“绿山咖啡烘焙”。于2006年与咖啡机制造商Keurig合并后，在2014年更名为“Keurig 绿山”。

“Keurig 绿山”产品项目包含咖啡、热可可、茶和其他饮料。其 Keurig 胶囊咖啡因主打美式咖啡口味，受到美国消费者的喜爱，在美国的市占率高达90% 以上。但 Keurig 胶囊咖啡的成功，除了口味取胜以外，主要还在于其商业模式。

2、Keurig 采用“平台经济”模式，拉帮结派打造自己的阵营

比较 NESPRESSO 与 Keurig 二者在胶囊咖啡所采取的商业模式，会发觉与手机市场的 Apple iOS 系统及 Google 的 Android 系统二者所走的路线非常类似。

Apple 是封闭的系统，确保了手机品质与良好的用户体验；而 Google 的Android 系统则是走开放路线，让手机厂商可以任意客制化。因此，投入 Android 阵营的厂商非常多，应用系统也是各有千秋。结果是，Android 系统在全球手机的市占率大幅超过 iOS 系统。

NESPRESSO 也是走封闭系统，并以开直营店的方式确保服务品质与美好的客户体验，将产品打造成一种高贵优雅的享受。雀巢公司几乎控制了 NESPRESSO 体系的所有价值键，除了咖啡机是由第三方制造外，其他的销售环节都是由它们包办。一台高级的 NESPRESSO 咖啡机要价不菲，咖啡胶囊却只有 10 几种口味可选、并且必须向原厂订购，目的是要维持极致奢华的高端市场形象。

而 Keurig 胶囊咖啡属于开放系统，与 Caribou Coffee、Dunkin’ Donuts、Snapple、Starbucks，以及 UCC 咖啡等 75 个咖啡与饮料专业厂商、500多种商品签订合作协议，合作生产咖啡、红茶、可可等多种口味胶囊。Keurig 咖啡胶囊也称为 K-Cup，体积比其他品牌的胶囊来得更大，是为了偏好大杯美式咖啡的美国市场专门设计。

每家合作的咖啡厂商都可以把自家的咖啡粉装入K-Cup后贩售，只要支付权利金给 Keurig 公司即可。消费者只要用不到100美元的低价买台 Keurig 咖啡机，就可以喝到 Starbucks、UCC 或是其他知名咖啡商的咖啡。

因为 Keurig 咖啡机价格大众化，加上有很多口味可以选，因此，成为北美洲第一大胶囊咖啡商。而这也是 Keurig 攫取市场占有率的策略之一。

3、Keurig 牺牲利润卖咖啡机，为的是要靠咖啡胶囊来赚钱

1901 年美国刮胡刀公司吉列开创了抛弃式刀片模式，先以极低价格销售刮胡刀以吸引消费者购买，再从高利润的抛弃式刀片耗材中取得盈利。Keurig 胶囊咖啡机走的也是类似的路线，先以极低价格吸引消费者，甚至牺牲利润，向一般餐厅、饭店，以及办公场所等咖啡用量大的地方以成本价促销咖啡机。而上班族在公司用惯了Keurig，下班后也会想买台Keurig咖啡机在家使用。等到这些地方都买了 Keurig 胶囊咖啡机后，Keurig 就能从客户源源不绝的消费咖啡胶囊中，持续不断的获取收益。

Keurig 的业绩因此翻倍，股价狂飙，而美国人饮用胶囊咖啡的比例也越来越高（达到总咖啡消费的 1/4），吸引其他咖啡商也想分一杯羹。这些咖啡商跨入市场的选择方案有 4 种：

方案一：开发自己的胶囊咖啡机及胶囊咖啡，成为 Keurig 的竞争者：由于 Keurig 胶囊咖啡机的铺货量达到 2千万台，以每台 100 美元计，想取代 Keurig 咖啡机必须先准备 20 亿美元，代价太大，可行性不高。

方案二：与 Keurig 以外的通路合作贩卖胶囊咖啡：例如 Starbucks 原本就有透过KRAFT (美国最大的食品饮料集团) 的通路销售咖啡豆，因此它们也帮KRAFT 的胶囊咖啡机生产咖啡胶囊。但因为成效不彰（市场上 Keurig 的胶囊咖啡市占率达九成以上)，Starbucks 后来中止与 KRAFT 胶囊咖啡的合作。

方案三：贩卖适用于 Keurig 咖啡机的咖啡胶囊：Keurig 咖啡机的专用胶囊是 K-Cup，在 2012 年前有专利保护，其他咖啡商不能侵权生产类似 K-Cup 的胶囊。2012 年 K-Cup 专利到期，Keurig 立即采用“数位版权管理(DRM)”（原本是用于出版界保护音乐或视讯版权，以避免盗版），在新的 K-Cup 封盖印上辨识涂层供 Keurig 咖啡机办识是否为正版 K-Cup。不是 Keurig 原厂或授权的 K-Cup，Keurig 咖啡机不会启动，阻断了想在 Keurig 咖啡机上使用他牌咖啡胶囊的意图。

方案四：与 Keurig 合作，加入 Keurig 平台：这似乎是想成功跨入胶囊咖啡市场最有效的方式。以 Starbucks 为例，除了顾客来店消费咖啡收入外，销售即溶咖啡包原已占其总营业额的 1/4，而且随着经济不景气，这部分的比重还逐渐增加。为了维持扩张，Starbucks 亟需搭上胶囊咖啡成长的列车。而与 KRAFT合作失败的经验让 Starbucks 了解唯有加入 Keurig 平台才能真正成功跨入胶囊咖啡市场。

４、Starbucks 的加入让 Keurig 咖啡平台如虎添翼

对 Keurig 而言，虽然已吸引了一些地方咖啡品牌加入平台，但它一直希望有真正具全国代表性的精品咖啡加入，而 Starbucks 的意愿刚好与 Keurig 一拍即合。

Keurig 让 Starbucks 在平台上有自己的品牌专区，让 Starbucks 倍受礼遇。Starbucks 则在其咖啡店内贩售 Keurig 咖啡机和印上 Starbucks 商标的 K-Cup。

这对 Starbucks 而言，等于是将现行即溶咖啡包业务扩大，让顾客在家里一样可以享受到 Starbucks 咖啡，与 Starbucks 咖啡店的业务并没有冲突。因为 Starbucks 咖啡店内卖的不仅是咖啡，也是“星巴克体验”，这部份就算是单价便宜的 Starbucks 即溶咖啡包或胶囊咖啡也无法取代。

Starbucks 的加入让 Keurig 的咖啡平台更有说服力，与众多咖啡商合作胶囊咖啡的进展更快更顺利，口味及选择也更多样。例如与 Starbucks 合作的胶囊咖啡每颗只要0.75美元，比到 Starbucks 店里喝一杯 5 美元的咖啡还要便宜许多，对希望在家也能喝到 Starbucks 咖啡的消费者具有极大吸引力。

另外，因为北美洲是全球胶囊咖啡销售量成长最大的地区，而 Keurig 的胶囊咖啡又是以北美市场为主，因此也为 Keurig 绿山公司带来巨大收益。

Keurig 先以低价咖啡机拉到客户，再从客户不断消费的胶囊咖啡中获取利润的作法，其实 NESPRESSO 也可以复制，但为什么 NESPRESSO 不跟进？主要有下列原因：

原因一：NESPRESSO 虽然在北美洲不是 Keurig 的对手，但它在全球胶囊咖啡的市占率仍高居第一（NESPRESSO的全球市占率是 35%，Keurig 为 8%）。而 NESPRESSO 走的是高端的市场定位，如果为了争夺北美洲市场而降价与 Keurig 竞争，不仅会打乱全球布局，也会模糊其领导品牌地位。

原因二：NESPRESSO 既然是全球胶囊咖啡的领导品牌，自然就具有产品的定价优势。而 Keurig 是市场价格的追随者，基本上是以较低价格与 NESPRESSO 竞争，因此 Keurig 发挥了市场老二的生存哲学，NESPRESSO 没有理由反过来追随 Keurig 的低价策略。

原因三：NESPRESSO 维持高单价的作法也可以保持行销灵活度，就好比 Starbucks 始终维持其高昂的咖啡定价一样，但常常举办咖啡第二杯半价、买一送一，或者会员集星赠咖啡等活动来促销。

NESPRESSO 将产品单价订得高，就有较大空间可以举办各式打折促销活动而不致大幅影响利润。如果降低定价，可以操作的弹性空间就变小了。

５、危机变成转机，Keurig 在困境中引入资金打通财务任督二脉，成为美国第三大饮料集团

但是，走平台模式最大的风险，就是扩张速度要快、现金流要稳定。以低价抢占市占率，需要有足够的资金才能维持，如果销售量没有达到预订目标，或是后续无法持续成长，一旦市况反转向下，就很容易入不敷出，造成巨额亏损。

2015 年 Keurig 咖啡机因为订价策略错误（推出一台价格将近200美元的Keurig 2.0 咖啡机），以及胶囊咖啡市场竞争激烈，造成当时 Keurig 咖啡机与胶囊咖啡销售量双双缩水，盈利受挫。因此，Keurig 只得以裁员，以及于 2016 年接受欧洲“JAB控股公司”以 139 亿美元现金收购来度过危机。而Keurig被并入JAB控股公司后，仍得以独立的事业体经营。

JAB 控股公司总部设于卢森堡，主要投资在精品、咖啡，以及卫生保健三大领域。旗下“COTY公司”拥有 Calvin Klein、Chloé、CLAIROL、MARC JACOBS 等精品品牌；旗下“JAB咖啡控股”及“ACORN控股”拥有BARESSO咖啡、BALZAC咖啡、JACOBS 等咖啡品牌；旗下“Reckitt Benckiser集团公司”拥有 Dettol（居家清洁）、Nutramigen（抗过敏婴儿配方奶粉）、Clearasil（袪痘抗痘乳液）、以及 Durex 等卫生保健品牌。

Keurig 获得 JAB 控股公司的资金挹注，等于为其低价市场策略取得有力的财务支撑，就像是打通了最后的任督二脉一样，从此能放心以低价卖出咖啡机，再慢慢从高利润的胶囊咖啡回收，不用担心中途会发生资金周转困难的问题。而JAB控股公司在其咖啡体系上加入 Keurig 咖啡，则有挑战世界最大咖啡王国雀巢的态势。

2018年1月，资金充沛的Keurig绿山宣布以约 19 亿美元收购美国“Dr. Pepper Snapple”饮料集团（旗下有七喜汽水、香吉士等品牌）。合并后新公司将以“Keurig Dr. Pepper”为名，结合 Keurig 的网路通路及 Dr. Pepper 的实体通路，成为咖啡及汽水都具备的完整饮料公司，预计年营收将达到 110 亿美元，成为仅次于可口可乐及百事可乐的美国第三大饮料集团。

其实，封闭式的精品路线，和开放式的战略联盟，都各有优缺点。Keurig的策略很明显是走咖啡胶囊平台，再透过平台化拉帮结派，快速崛起，这是我们可以参考的成功案例。

来源：创新拿铁 撰稿：Hayden