上岛咖啡从3000多家门店到一无所有，主要输在以下几个方面：

1. 战略失误：上岛咖啡曾经尝试过多元化发展，涉足房地产、生物工程等不相关的行业，导致资金分散、管理混乱，使其在主要业务领域无法集中精力发展。

2. 品牌管理问题：品牌形象和口碑下滑，服务质量下降，这导致消费者逐渐失去了对上岛咖啡的信任和热情。

3. 市场竞争：咖啡市场竞争激烈，除了星巴克、雀巢咖啡等知名品牌，还有许多本土的咖啡品牌，这给上岛咖啡带来了巨大的压力。

4. 成本控制问题：上岛咖啡曾经盲目扩张，对成本的控制不力，导致经营成本过高，影响了企业的盈利能力。

5. 创新乏力：面对市场变化和消费者需求的变化，上岛咖啡在产品创新、营销手段等方面缺乏足够的创新和突破。

以上这些因素导致上岛咖啡从曾经的辉煌到现在的落寞，从3000多家门店到最终的一无所有。

有一种说法是：成功的咖啡，会让顾客提升逼格。失败的咖啡，只能自己默默装逼。

而最最失败的，该是那些会让消费者趋而避之，认为在此消费反而会自降身价、low成土鳖的咖啡。

上岛咖啡由陈文敏于1968年在台湾创立，历经30年发展，它终于从不起眼的街角小店来到内地，在海南开出第一家内地店。抢滩大陆市场，它比星巴克和COSTA都要快一步。在这个绝佳的空档期，2000年左右，很多人第一次去的咖啡厅就是上岛咖啡。

它的打法简单粗暴开放加盟，不到10年，在大陆就有了3000家门店。

本来定位高端，先发制人，抢占独家市场，前景大好。怎料高开低走，后劲不足，盲目加盟扩张，质量下降。内忧外患，品牌形象一落千丈。寥寥数年，如此巨大的落差，除了自己作死的上岛咖啡可能也是没谁了。

上岛咖啡没落的案例，是为品牌商敲响的警钟，也是对餐饮人的一个警示。

三大致命内伤，上岛咖啡辉煌不再！

曾几何时，上岛咖啡是城市小资和商务人士最喜欢去消费的场所，没有之一。

毕竟，上世纪末，在刚刚享受到改革开放成果进入经济高速发展的大陆地区，咖啡这个洋玩意儿的普及率并不高，所以咖啡厅也自带了一种新鲜和奢侈感。

上岛咖啡就在这样一个时机，于1997年进入了大陆这个广袤的市场，远远早于星巴克或COSTA。缺少同行业竞争者的上岛咖啡一家独大，在最好的时机，抢占了巨大的市场。

可以说，在九十年代时，许多人第一次进入咖啡馆，踏进的就是上岛咖啡的门槛。所以，短短七年时间，依靠拓展加盟店，挂着上岛咖啡招牌的门店在大陆达到3000多家。

遗憾的是，如此的辉煌成绩并没能持续下去。

究其原因，几大致命伤不可不说：

1、加盟模式简单粗野，无后期服务；

2、管控体系不规范，加盟商各自为政；

3、股东内讧、缺乏长期战略

4、丑闻缠身

上述几大内伤致使品牌生命力消耗殆尽，失去了口碑的上岛咖啡，又何以应对外部来自同行业竞争者的严峻挑战？

只管收加盟费，缺乏服务支持

上岛咖啡的加盟模式很简单，仅仅收取初次加盟费以及后期续约费。在短期加盟费的利益驱使下，股东们为了迅速获取资金，大肆拓展加盟店数量。

在这样的模式下，上岛咖啡收取了加盟费用后就基本撒手不管，采取放养制度。那么，既没有开店选址的调研和指导，也没有中期销售的支持，甚至也没有后期营销数据分析，除了一块上岛咖啡的金字招牌，缺乏创业经验的加盟商只能靠自己摸索前行。

例如，很多想要开咖啡店的创业者，首先考虑的是自己的咖啡店要有特色要有文化主题，要在环境、菜品、音乐、装修等方面下功夫。的确，这些要素都很关键做得好，会让消费体验更加舒适，增加黏性；无功无过不会扣分；但要是做得差了，轻则人气流失重则砸了招牌关张撤店。

但是，你要知道，它们都是附加项。很多人似乎都会忘记一点，一个咖啡店，最重要的当然是做好咖啡。连咖啡都做不好？零分拿好，远走不送。作为品牌商，上岛咖啡当然积累了大量经验，但是如果不将这样的经验分享给加盟者，创业者没有人带领，要摸爬滚打地走过多少弯路才能踏上康庄大道？

上岛咖啡的加盟方式简而言之就是：给钱就行！品牌收取初次加盟费和后期续约费，加盟门店独立核算、自主经营。

早些年，初始加盟费20万~30万元/年，还有5~6万元/年的加盟管理费。初期筹备，需从总部进货，价格比市场上贵一半。总部也会派驻经理、厨师，工资又加盟店支付。经营中遇到问题，也可向总部求助。

很多老板以为开这么个店，逼格高、赚钱容易、经营也轻松。但是，事实情况呢？

对于开店而言的第一个重要项目选址，总部并没有指导；员工培训，老早就停了；经营支持，聊胜于无；食材采购，后来放任不管。

也就是说，你每年几十万买的就是一块招牌。到底怎么经营，基本全靠自己摸索。难怪刘强东曾说：五年之内全国几千家上岛咖啡，加盟不用去选店、培训，只收加盟费。这种商业模式有违消费者利益。

总部光顾着自己收钱，对于门店不予运营支持，很多老板连本钱都没收回来，店就开不下去了。关店看起来亏的只是加盟商，毕竟品牌方该收的钱都拿到了，而且还有大批人在加盟的来路上。可是长远看来，门店经营不好，品牌会受损，加盟商也就越来越少了。

内伤二：缺乏严格而统一的品牌管控标准

由于领先于竞争对手进入大陆市场，上岛咖啡顺风顺水地做大做强。

但，林子大了什么鸟都有，能力参差不齐的加盟商们现在上了同一条名为上岛咖啡的船。作为船长的品牌商，就该筛选一下船员的体格，培训他们的航海技能。只有步调一致，动作统一，才能保证航行时大家的力量能用在一处，不至于跑偏。如果没有一套标准而严格的加盟管控制度来实现标准化、统一化，那么过度自由发挥的枝叶，只会白白浪费掉品牌这颗大树的养分。

比如，上岛咖啡的品牌定位在高端商务会谈，而一些加盟商看到其他行业本土化做得风生水起，就蠢蠢欲动地想要进行尝试。一个品牌，进行本土化经营的策略需要谨慎评估和制定，稍有不慎就会失之千里。

然而，上岛公司并没有关注到这样的异动，或者说，他们也没打算费心来管这事。于是，上岛咖啡慢慢变质有的店，咖啡质量上乘，环境舒适；有的店面乌烟瘴气，喧闹嘈杂。原本高端商务会谈场所变成了地方炒菜和抽烟打牌聚会的地方。甚至一些店面颇有创意地提供了麻将桌供客人搓麻

Excuse me?

俗话说一颗老鼠屎，坏了一锅汤。而没有管辖和约束，任由加盟商自由发展的品牌，又会出现多少颗老鼠屎呢？

毕竟，对于加盟商来说，上岛咖啡的品牌只是他们抱的大腿一块借以吸引消费者的招牌。因此加盟商们只关心自己的利润，至于维持品牌口碑所需要投入大量精力去控制的咖啡质量、装修风格、服务水平，那不在他们的关心范围。

加盟商自扫门前雪，损害的其实是他们赖以生存的品牌的整体形象。当品牌形象下降，自然会带来利益的损失。但上岛咖啡的股东们正忙着打自己的小算盘，也无暇顾及为一些加盟商做培训和后期指导。

特许加盟需要管控一个度，公司治理、组织架构及硬件、门店的精细化管理都要跟上。而上岛咖啡始终在吃品牌的老本，没有明确的品牌规划和重新定位，呈现出的是末路态势。

内伤三：股东内讧，掏空品牌生命力

可能是因为生长在和平年代，上岛咖啡并没有产生忧患意识。铂澜咖啡学院创始人齐鸣则就曾指出，上岛咖啡过于依赖成功的前期加盟模式。由于缺乏居安思危的战略思想，公司股东并没有齐心协力地为应对之后竞争者的挑战做出准备，反而早早的为多分一杯羹打起自己的小算盘这也直接导致了对加盟商的向心力和凝聚力不足，使其成为一盘散沙。

另外，股东们在自己分管的商业区域内，借助经营上岛咖啡品牌的经验上创立新品牌，升级加盟模式。专注叫板打擂和为自家拆台的子品牌两岸咖啡、迪欧咖啡、欧索米萝咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡等与上岛咖啡在同一领域直接争抢同样的消费群和市场。

中国烹饪协会国际美食委员会秘书长许萌曾对媒体表示，股东纷纷自行创立咖啡品牌，可以理解为他们不再看好上岛咖啡这个品牌。

忽略了管理这个品牌生存的核心，上岛咖啡早晚会因为目光短浅、脏乱差的加盟把自己夹死。

丑闻频出，不少老板躺枪

品牌日渐西山，伴随不少门店歇业，储值卡无法兑现、消费者声讨现象在各地频繁上演。如前所述，各门店自主经营，总部并未授权加盟店卖预付卡。一旦出现消费纠纷，总部和其他门店都没有义务协助解决。

对于不明就里的消费者而言，A店倒闭，成百上千的钱就这么打水漂了？心有不甘，顾客只好找到挂着同样招牌的其他门店。各加盟店与总部是单线联系，这个门店的卡都无法在另外一个门店消费，遑论帮其还债！

可是，吃了哑巴亏的消费者总归心有怨恨，对于品牌失望透顶，甚至迁怒于其他门店，导致其他门店名誉受损，生意一落千丈，老板真可谓无辜躺枪。

更有门店爆出强制消费，比如在西安一家上岛咖啡，客人消费了38元的咖啡，结账时被被告知收取50元，服务员解释本店人均最低消费25元，而且当顾客要求开具发票时，店家以系统有问题拒绝了。

这样接二连三的丑闻，不仅损害了品牌方，更是伤害到每一个加盟商家啊！

市场下沉，五六线城市钱景如何

在一二线城市颓势已然，上岛咖啡似乎做了战略调整，逐渐下沉到三四线城市，不仅布局新疆地区，还在五六线的县级城市开店。虽说一线城市的消费方式会影响二三线消费者，但品牌势能渐弱的上岛咖啡靠市场下沉，能否另辟新天地还有待观望。

除了下县城，上岛咖啡集团还加备胎，推出法牧牛排咖啡和 UBC coffee

此外，值得一提的是，在上岛咖啡店办的储值卡并不通用。之前曾有消费者因加盟店跑路储值卡无法使用与上岛公司发生纠纷。对此，甘先生解释说：合同里面规定公司不约束加盟店的经营，储值卡只能是单店自己办，公司对此睁一只眼闭一只眼，其他店是不能通用的。但不少消费者表示，上岛咖啡在办卡前并未向消费者提示门店之间不能通用。

末路态势凸显管理短板

中国食品商务研究院研究员朱丹蓬指出，加盟有两个渠道盈利：一个是加盟费，另外一个是食材的采购。如果上岛咖啡的加盟店有自行采购权而不是总部集采，说明其加盟体系已经失控。

近年来，星巴克、COSTA等外资咖啡品牌大举进军中国市场，数量红海引申出了价格、运营以及门店管理等问题。在朱丹蓬看来，上岛咖啡近几年始终在吃品牌的老本，没有明确的品牌规划和重新定位。

此外，上岛咖啡的消费人群与星巴克、太平洋咖啡等出现重叠，当其他品牌不断完善服务及店面管理的时候，更加凸显了上岛咖啡的管理短板。

咖啡行业高速扩张的年代已经过去，行业的替代者也有很多。上岛咖啡走到今天，在中国市场已经呈现末路态势了，朱丹蓬说，特许加盟是市场快速扩张的方式，但现在的问题是如何管控这个度，公司治理、组织架构及硬件、门店的精细化管理都要跟上。

咖啡业研究员、铂澜咖啡学院创始人齐鸣认为，前期加盟模式太过成功，让上岛咖啡过于依赖品牌加盟这一模式，从而陷入了船大掉头难的窘境。

上岛咖啡并非没有展开自救的机会。咖啡时间创始人李伟此前表示，首先，商务模式或者休闲模式的定位需要清晰。其次，近年来国内咖啡消费持续上涨，加盟重心可以逐渐转向三四线城市。

两个加盟品牌，定位精致、高端，但门店数量还很少。