有远见的企业创办者……首先是集中心思打造钟表——构建一个组织——而不是报告时辰，借此拿出有前途的产品，在市场上一炮走红。

——选自《基业长青》（吉姆·柯林斯&杰里·波勒斯著）

有时，亏钱也值。

而今，在这一点上有了新说法。

亏钱是可怕的——这是我从经验中感受到的。对大多数企业来说，亏了就麻烦。尤其对于成熟的、有基础的企业来说，亏损是危险的。不过，就年轻的创业公司而言，正是充满希望的时候，亏钱可能是成长曲线中投资超前的健康表象。

如果你急于快速增长，你就需要奠定一个比你拟想中规模更大的企业的基础结构。

你不可能在两层楼房的地基上矗起一幢百层高楼。

投资者须有怎样的胃口？

星巴克是从我接管以后才赢利的。我花了很长时间才意识到，我们无法同时做到既保持赢利水平，又建立我们所需要的快速发展的坚实基础。我当时预计会有3年的亏损期。

事实上我们正是这样走过来的。1987年，我们亏了33万美元。接下来的一年，我们的亏损翻了一番，达到76.4万美元。第三年，我们的亏损是1 200万美元。直到1990年，我们才扭亏为盈。

对我们所有的人来说，这都是一段令人心烦意乱的时期，许多日子都在忐忑不安中度过。虽然我们明白这是投资未来，而且也能接受暂时不赢利的结果，但我还是经常对此产生怀疑。

1988年的某一天晚上11点，罗恩·劳伦斯来敲我家的门。雪莉和孩子已在楼上睡着了，当我把罗恩领进厨房时，只见他面如死灰，他刚计算了月度报表，我们的亏损额超过预期的4倍，而董事会就在下周开会。坐在桌边，看着面前的财务报表，我真是惊呆了。

“我不能带着这样的数字去董事会，”我说，“这真是难以置信，怎么会这样？”

罗恩解释说这是一种不常见的情况，有多种因素对收支损益造成冲击，这样的情况不会再发生了。那天晚上我还是没睡好，想着怎么向董事会的股东们解释何以出现如此巨额的亏损。

如我所料，董事会上局面相当紧张。“事情都弄糟了，”一位股东在听完我的报告后说，“我们必须改变策略。”当时我们只有20家门店，一些股东认为我的计划过于冒进。我心里盘算着怎么跟他们商榷这事儿，在会谈中他们必然会抱怨说：我们得把这家伙弄出去，霍华德不知自己都干了些什么。事情还没上轨道，这么弄下去，他还得把我们的钱亏掉多少才算完啊？

压力很大，我必须说明亏损的原因，我必须证明这些亏损对于我的投资策略而言是必要的，钱并不是都扔进了阴沟里。虽说我内心受到很大震动，但我还是必须唤起自己的每一份信心，以找回他们的信心。

“是这样，”我对董事会说（尽量使自己的声音保持镇定），“为了扭亏为盈，我们必须做以下三件事：一是必须超前组建一支适应企业扩张需要的管理团队；二是建立一套世界级水平的烘焙设备；三是我们的电脑信息系统必须足以支持成千上万家店面的发展需要。”

虽然这些要求在几年后以各种不同的方式得以兑现，但这些话语成了一种祈祷文，每个季度都要重复一番：“我们的投资必须走在成长曲线的前面。”

幸运的是，董事会和股东集团表现出非常了不起的耐心来支持我和我的计划，当然，如果星巴克没有在1990年扭亏为盈，他们就有很好的理由把我一脚踢开了。

现在回首当年，我意识到我们的策略被证明是非常正确的。在那些日子里，在1987～1989年，我们通过聘用关键岗位经理和超前投资设备（其实很快就用上了），为企业向全美发展夯实了基础。代价是很高的，可是不这样做，我们永远也别想能够一年接一年地以加速度发展，而又没有喘不上气来。

当你创建一个企业时，不管规模大小，关键是要意识到，计划完事的时间往往比你预期的时间要长得多，代价也要大得多。如果你有一个雄心勃勃的计划，你就必须考虑到，当下投下去的钱务必要比收益多，哪怕销售额在飞速增长。如果你聘用了有经验的主管，装备了超前的设备，而且制订出度过艰苦创业时期的清晰计划，那就可以说，你已经为企业挂更高速度的挡位作好了准备。

我们要做的是，算出两年后要做到多大规模，根据这个运作规模来聘用有相应经验的管理层。他们的背景能使他们对发展中出现的问题和陷阱有预先的思想准备，并能根据情况做出相应的对策。走在成长曲线前面聘用管理人员，在当时看来成本确实太高，但相对那些未经磨炼而缺乏经验的新手来说，他们的专业背景和实际经验可使之免除新手们难免要犯的错误。这是更为明智的选择。

当然，搞基础建设需要投钱。就理想而言，钱最好在你需要之前就摆在那儿等你去花，有了钱不仅早早地为发展与扩张作了铺垫，而且也能使你对发展中的问题和机遇做出快速反应。说服股东增加投资可能是企业发展中最艰难的事情了。站在那些经济知识渊博而又对你的计划充满疑惑的人的面前，告诉他们：“我们正在亏钱，你能再多投资点吗？”这真是一种令人羞愧的经历。

在这样的情况下，我们只花了一年时间就筹齐了收购星巴克的380万美元，而接下去又搞到了390万美元为增长计划作金融准备。到1990年，我们甚至需要更大的资金规模，便从风险基金融资1 350万美元。第二年，我们完成了第二轮的风险基金筹资，这回是1 500万美元。到1992年星巴克成为上市公司之前，累计有4轮自募资金。如果星巴克做砸了，或者是投资者对我们失去了信任，我们就不可能拥有这样的资金规模。

幸运的是，星巴克的年收益达到了80%，我们开店的速度几乎是每年翻一番。我们把店铺开到西雅图之外，离开自己的老巢，开到了包括像芝加哥那样的地方，以证明我们的创意在其他城市也行得通。我们使每一家店都表现出一种颇有吸引力的“经营组合”，投资者们能从中瞥见一个浑然一体的风味咖啡企业已风行全美。

为了以加速度扩张店铺，我们需要比当时收购的星巴克更多的烘焙设备。在杰克·贝纳罗亚的帮助下，1989年我们在西雅图新建了办公楼和工厂，当时我们觉得够大了，用上10年没问题。那儿安装了从机场直接运来的高速烘焙机和包装设备，当时看来那是一幢超大的建筑物。现在那地方只是我们的一处邮购业务中心。

保证新开张的每一家店都坐落在有利的地段，这也成了扩张计划中不断上升的开支。从1987年起的头5年里，我亲自负责每一家店的选址——足有一百多家。我们瞄准的是最醒目的地段，不是市中心的写字楼，就是人口密集的市内和郊外住宅区，最好靠近超市。我们和各地的房产代理商合作，到1989年，我们聘用一位最出色的房产经纪人伊夫斯·密萨依，作为公司负责房地产事务的副总裁。在公司内部，是我俩参与每处店址的事先筛选和最后拍板。我们的选址过程总是大费周折，因为我们承受不起一点差错。一个店址的错误就可能意味着账面上租赁权增益价值降低35万美元，还不包括租金开支，这就意味着股份上收缩了50万美元，而我们本来可以用这笔钱投资别处，产生的效益还未计算在内。

后来，我觉得对一个首席执行官的职责来说，让店面发展占用太多时间有点不划算，于是我做了一个有争议的决定：从纽约聘请一位老朋友来担任房地产高级副总裁。亚瑟·鲁宾菲尔德是我在格林威治村的那些日子里结识的，他是一个务实的建筑师和开发商，在我迁往西雅图的同时他也搬到了旧金山。亚瑟以其专业背景在加利福尼亚北部开了一家中介公司，我们请他来帮助打入旧金山的市场。我知道，我需要他的专业知识和判断力，他是我可以信赖的人。选对店址对零售业来说是一桩至关重要的事情，所以需要一个对公司的未来怀有激情的人来做。

但亚瑟不想只是来做选址工作，他对我说，在房地产方面，我们需要的是对设计和建筑要求口径统一的完整设想，这些应当统一在一个人的指导下，以避免不同意见的扯皮。他联合各个部门组建了统一的店面开发机构，最终使星巴克的每一家店都能如期开张。在最初发展的1 000家门店里，只有两家因选址不当而关门，很少有零售商能拥有这样的成绩。

虽然我们宁愿租赁而不愿买下铺面，但我们还是得承担所有的设计和装修费用。为什么？因为我们的想法是每一家店都必须归属公司。我们不想采用加盟连锁的形式。与加盟连锁店分担费用，这一点虽说很诱人，但我不想失去与顾客联系的重要纽带。

在这一切活动后面，我们继续为发展更大规模的运作而投资。1991年下半年，当有了100家店铺时，我们聘用了卡罗尔·伊斯汀，她曾是麦当劳的电脑专家，我们给她的是一张白纸，要求她为我们设计售货点操作系统，连接所有的网点，并足以支持今后3年内我们拟增的300家店面。

如果一家公司开始走下坡路，或是停止发展，那几乎总是因为他们不再向所需的人力或是经营设施上投资。大多数人都会低估这部分投资的重要性，通常他们也会低估自己对于大量亏损报告的感受。不幸的是，这是零售业发展初期所必须经历的，除非你通过发展连锁经营来解决资金问题。大量投资的最明显的初期效应，不仅是潜在的年度亏损额，而且股东们的股份也会缩水。

如果你想知道星巴克是怎么做对的，你就必须检视一下我们的竞争对手，了解一下他们是怎么做错的。显然，星巴克并没有做得很完美，但是在我们这一行的竞争对手中，你可以看到所有我们没有犯的那些错误：公司没能筹到足够的资金来支撑发展的财务需求；发展连锁经营太早，范围太广；公司对质量失去了控制力；公司没有向营销系统和生产工序上投资；公司雇用了缺乏经验的人，或者说没有雇对人；太急于发展而选错了地方；公司没有制定政策，在不可能有发展前途的情况下没有相应的市场撤离机制。他们也都亏了钱，有些还在亏，但他们没有用这亏损的几年时间为将来的发展打下坚实基础。

在一个发展的企业里，你不能抠得太紧。但在企业初创阶段，你也不能掉以轻心地处理每一笔开支而弄得大亏其钱。发展会掩盖许多问题，而你必须正视运作中的正确与错误。幸运的是，我们在最初的几年里就意识到了这一点。我们的投资人也有着很大的胃口。

如果智者没有发现你，你就去找他

经商亦如人生，当你明确了什么是自己孜孜以求的目标时，你也就知道了要去找什么。

在那些亏钱的窘迫岁月里，我意识到自己极其需要一位贤明的智者。我有一个可信赖的董事会，这些富裕的投资人信任我（最大限度上）能做出正确决策。他们时常对我提出疑问，但由于其中大多数人并没有在全美范围内做零售企业的经验，说到企业长期发展，他们只能拿出有限的指导意见。

我压根儿没想到运作一个企业会这么孤独无助。你永远不能说自己想甩手不管，也不能承认自己不懂。当企业还在烧钱时，当你面对那些对你寄予很高期望的投资人时，当你突然发现自己必须为数百名伙伴负起责任时，当你面临艰难的用人决策时，那种挫折感和焦灼感带来的压力很少有人来替你分担。从复杂的人际关系中赢得人心，到打造复杂的发展规划，我必须从中找到一个平衡点——我时常感到自己像是在进行政党竞选活动——简直就像面对许多不同选区各色人等的选民去阐说自己计划的可行性。就是那种感觉。

虽然可以雇用有天赋、有才干的人来打理一切，但许多公司总裁还是觉得自己最缺的就是一个可依赖的团队。在那些自己必须呈递报告的人的面前，他们不想示弱，但他们常有拿不定主意或是害怕的感觉，或者换一种情形，如果他们只是想大声嚷嚷出来，那也得有几个能够在电话那头听自己发牢骚的朋友，让他们发泄出来。譬如，他们说：“噢，去他妈的！你真不能相信今天发生了什么事儿！”

在“天天”时，我唯一可以这样说话的人是雪莉。我回到家经常已是身心俱惫，所以自己当时准是很难相处。她早已知道我需要的是什么，而且知道我是因为太专注工作了，她明白应该为我减轻压力。那段时间的许多事情都证明了雪莉在这方面的忍耐和智慧，但我仍然深深地感受到需要一个专业密友来帮助我。

在购进星巴克不久，我和一个投资者发展为朋友关系，他叫斯蒂夫·里特，是一个很随和、很亲切的人，他在西雅图经营一家皮革清洁公司。在将近两年的时间里，直到我的女儿出生，我们都经常在一起跑步，每周3个早晨，早上5点半开始。一边跑步，一边就能得到斯蒂夫对我所面临的任何问题的解答。这对我是一剂最好的良药。斯蒂夫是一个难能可贵的指导者，因为他完全支持我。我可以和他分享我的胜利，也可以与他分担我的疑虑。他对我非常信任，我们成为亲密无间的朋友。但即便是他，也不曾有过创办一家零售公司的经验。

我知道我需要的是一个有过相同经历的人，这个人能够理解我所瞻望的目标，有过创办快速增长企业的经历，也曾与零售业同呼吸、共命运，在走到陌生的岔路口时他能给予我指导。

我对西雅图工商界人士作了一番调查，掂量着那些曾在零售业叱咤风云的人物。其中有一位，既有我所缺乏的经验，又乐意给予我帮助，他叫杰夫·布劳特曼。

杰夫比我年长11岁，在零售业一行已是老手。作为一个零售商的儿子，他从本能上就摸准了这一行的门道。他管理过一个有20家店铺的家族服装公司，还创办了其他几家公司。1983年，他做了一个最大胆的举动，就是创办考斯特克批发公司，这是一家俱乐部式的会员制批发公司。10年后，他和吉姆·辛格尔把考斯特克建成了全国性的有上百家批发站的大公司，年销售额高达65亿美元。1993年，他们和普拉斯俱乐部合并，现在杰夫是这个联合公司的董事长，公司年收益达到190亿美元，有250多家仓库。相比之下，星巴克只是侏儒。

我第一次见到杰夫·布劳特曼是为“天天”筹钱时。买下星巴克后，我给他打过几次电话，向他咨询过一些事情。他毫不吝啬自己的时间，无私地给我以帮助，而这还是在他和星巴克没什么关系的时候。他具有把握有利商机的第六感，对于企业所面对的各种问题都能心领神会。我向他倾吐内心秘密，我知道可以信任他。聆听他的指教，对他的才华和天赋我时常心生钦服。他成了我的良师益友、我的顾问。

几次会面后，我邀他加入星巴克的董事会，但是我花了好长时间才说服他。杰夫对于自己的投资，无论在时间上还是金钱上都非常谨慎，而他一旦着手做了，就毫不含糊。

杰夫后来于1989年加入我们的董事会，那是星巴克历史上一个非常艰难的时期。我们差不多已亏损了3年，而且进入芝加哥的前景也不明朗。虽说我向董事会保证过，1990年将是我们扭亏为盈的一个财务年度，但在逐年增加的亏损面前，我需要杰夫来支持我。他的意见具有权威性，因为他有经验，比我在净亏损的基础上所作的保证更容易为人所接受。

杰夫非常理解这一点——快速发展的零售公司在向全国性市场推进时需要筹集充足的资金。到1989年下半年，星巴克显然需要在西雅图以外以招徕机构投资者，也就是意味着要得到风险资本投资人的认可。作为新上市的一家公司的董事长，杰夫具有可靠的信用度和广泛的业界关系，可为我们解决许多问题。

最初，对于走这一步我心存警觉，因为听说有些风险投资家会侵扰企业的创业风险基金，他们的短视最终会毁了企业。最好的情况当然是，风险资本能以强势资本和其专业背景增强企业的实力，帮助企业做强做大。可是不搭调的合伙人会追求他们自己的短期利益，而牺牲企业今后的长期利益。

然而，一旦决定走下去，发现面临的困难要超乎我们的想象。20世纪80年代初期，新开张的零售店在机构投资者中大受欢迎，可是，后来市场崩溃了，那些属于风险企业的零售店纷纷倒闭。投于其中的基金输得很惨，以致许多家都没法继续筹集资金了。从那以后，一些风险基金不肯再投资零售业了，转而投向有技术的企业和医疗保险。许多人把我们拒之门外。

克雷格·福莱当时是花旗银行的资本管理有限公司的总裁，他决定给我们机会。不像其他那些把我们当做一般的咖啡连锁店很快就打发走的基金经理，克瑞格对过去在欧洲品尝过的咖啡有着美好的记忆。他对零售业作过长期投资，也从一位同事那儿听说过星巴克。但看了芝加哥一家经营不善的店铺后，他不想投资了。他曾支持过杰夫的考斯特克公司，所以当杰夫要求他再进一步考察星巴克别处的店铺时，他答应了。

克雷格最担心的是我们的咖啡不是那种“便携的”饮品，怕因此不能吸引西北部寒冷多雨地区的顾客。我接了这个招，竭力向他证明他错了。他仔细地检视了我们在芝加哥的所有店铺，然后确认说，这个产品不仅具有巨大的市场潜力，而且可以成为“一种生活方式”。鉴于他所看到的芝加哥店的诸多欠缺，他建议调低公司股价，将每股定为3.75美元，只比1988年上一轮的每股3美元略高一些，同时他决定投资450万美元。由于他的地位，他的这一举措极大地提升了星巴克风险募资的信誉度，由此吸引了其他一些机构投资者。总的来说，我们到1990年3月就筹到了1 350万美元，那是我们当时达到的最大资金规模。

我们的芝加哥店在吸引那一轮的另一个投资人詹姆斯·申南时也被证明起了重要作用。詹姆斯·申南是三一风险基金的经理和合伙人。他是在街上发现星巴克的，当时他偶然发现了这家咖啡店，后来从一个同事那儿听说我们正在寻找风险资金。作为一个有经验的市场老手，他被星巴克的品牌影响力吸引住了——顾客叽叽喳喳的谈论让他印象颇深。罗派斯公司的肯·帕赛尔也是这样被吸引过来的。

最初对于风险资金的担忧被证明是没有根据的，实际上我看到的事实恰恰相反。我非但没有遭遇指手画脚的干涉，而且还得到了一批目光远大的可信赖的董事。我们非常幸运，这些风险资金合伙人真正理解和赞赏星巴克的文化。

1990年3月，克雷格·福莱和詹姆斯·申南作为投资人也加入了星巴克董事会。他们敦促我在市场研究的基础上开始实施全局性计划，在如何把一个自募资金公司打造为一个具有专业管理水平的上市公司方面，他们给予我无法估量的指导意见。詹姆斯曾在普罗克特和盖姆博尔公司担任品牌经理多年，后来还担任过消费市场顾问，他在品牌建设、合并风险资金、改进品种和引进新产品诸方面有着敏锐的见解。

克雷格则在金融方面出力甚多，他指导我们的全局计划，帮助我们评估新的经营机会。克雷格和詹姆斯对星巴克的贡献都非常大，一直到他们的基金会在星巴克上市后如期售出股份（风险基金通常在公司上市后清仓），他们两人一直在星巴克董事会担任职务。

克雷格和詹姆斯的加入，意味着我最初那些铁杆支持者的淡出。最初的“天天”董事会和投资团体只有阿尼亚·普林蒂斯仍然保留着董事会成员的位置。正如每一家企业都有自己以往的历史，每一个董事会也是一样。重要的是，这些人能够理解我和星巴克的历史渊源，知道有这样一个可以连接过去和未来的人。

由于把董事会视为指导者而不仅仅是经济上的支持者，我和董事会的关系经历了一个不平常的转折。与许多首席执行官不同的是，我和他们发生直接联系，我把自己经营中发生的问题直接向他们吐露。他们总是鼓励我坚持自己的创意，我们在董事会上的讨论是公开而坦率的。他们继续促使我集中注意力，抓住企业发展的主攻方向，而不要让自己的创造热情把企业引往各个分散的方向。董事会也坚定地鼓励我赶在增长曲线之前打造并完善管理团队，要聘用具有大企业管理经验的人。我们的争议往往是具有建设性的，我们从来不需要投票表决。如果其中有一位坚决反对，我们就花时间去把工作做好，提出可接受的解决方案。

天长日久，董事会的态度和价值观渐渐成了检视星巴克形象的一面镜子。比起刚开始的时候，那些外部董事渐渐对我产生了信任，他们心里也曾嘀咕过，这家伙也许不过是初出茅庐的弄潮儿，总有一天会被一个更有经验、更专业的公司总裁所取代。可是后来他们对这个公司也都慢慢放心了。

6年来，星巴克的董事会一直保持着稳定状态，只增加了两名内部董事。后来，到了1996年，我们眼前已是一个价值10亿美元的大公司了，需要再次寻找有专业背景和管理经验的人才。这个人就是芭芭拉·巴斯，她曾在梅西公司和布鲁明代尔公司做到高层，后在玛格宁公司做到第一号首席执行官，还在卡特·霍利·黑尔斯公司的温斯托克大商场做过首席执行官，那个商场的年销售额高达10亿美元。芭芭拉带来的不仅是丰富的商店管理知识和对全国性大市场发展态势的把握，而且也给我们这样长期清一色的男性团队带来了另一种新鲜的观察视角。

对于任何一个经营企业的人来说，我想给的劝告是：一旦你想好了要做的事情，就应该去找一个有从业经验的人。要找一个不仅仅是有才华的主管，而且他（或她）的经验和专业还可以指导你。他们知道什么地方可以找到矿藏。如果他们在自己的工作中有过大胆的想法和行动，而且被证明是成功的，就可以帮助你做成同样的事情。如果他们和你具有相同的价值观和激情，如果他们对你不吝指教，就能帮你一起走过艰难的路程，并像庆贺自己的胜利一样庆贺你的胜利。

像这样的智者，我在童年和青年时代从未遇到过。其实，他们不来找你，你不妨想方设法去找他们。和一个真正的智者在一起，你别怕暴露自己的脆弱，也别怕承认你未曾觉察的无知。当你坦率承认自己的弱点并请求指导时，你就明白他人能够给予你的帮助有多么大了。

来源：《将心注入》 作者：霍华德·舒尔茨