区别一项工作的伟大、平庸或是低劣，最可以看出的，是有没有热情和想象力来重塑你自己每天的生活。——汤姆·彼得斯《追求卓越》

为什么我们成长得这么快？

自1992年星巴克上市后，我一直沉浸在公司增长的喜悦之中。我们的扩张比预定计划更为超前，仅在1992年的财务年度里，就新开了50家门店，而1993年又开了100家。无论是销售额还是利润，我们每年都超过了内部预期的目标，华尔街的分析家们也为我们始终保持“同店销售额”的成倍增长而喝彩。1992年，我们扩展到圣迭戈、旧金山和丹佛。我们每到一处，都激起热烈的回应。

1993年春天，我们做出进军东海岸的决策，决定在华盛顿特区开出第一家店，这是东海岸邮购业务最火的地方。对于欧洲移民和那些从西海岸去东海岸的人来说，华盛顿也是一个不错的家。为了筹办华盛顿特区的第一家店，我们派了调研员去威斯康星大道的友谊高地，了解我们邮购目录上的客源情况，他们一到那儿就吸引了大批人群。后来肯尼·基在杜邦广场店作大型露天表演时，更是人山人海，那家店后来成为我们人气最旺的店铺之一。

此后，我们渐而转向以邮购客源的信息来决定在什么地方开店。邮购目录上的顾客一般更忠诚，因为他们认准了星巴克，非要得到星巴克的咖啡不可。我们发现，在星巴克邮购咖啡的顾客一般都受过良好的教育，相对比较富裕，喜欢旅行，迷恋高科技，对艺术和其他文化形式有着很浓厚的兴趣。这正是我们想要星巴克所具有的品位。

我的40岁生日期间，我的照片登上了《财富》封面，据称是美国发展最快的公司的总裁，文中说“霍华德·舒尔茨的星巴克把咖啡磨成了金子”。40岁拥有了财富！我对此感到骄傲，但是，坦率说，受到如此瞩目也多少有点不自在。对我来说，庆祝胜利总是比较困难的事情，因为我总是在想：下一步呢？

表面上看，每件事都毫无缺憾。但我渐渐有了一种忧心忡忡的感觉。公司的大部分热情源于逆境，是在逾越无法逾越之巅的攀登中激发出来的。我们证明了我们的创意可行——甚至远比我们想象的好。我们还能够保持优势吗？

既然特殊风味咖啡已经风靡于世，向全美扩张似乎也不是什么困难的目标。但事情不会那么简单，竞争肯定是更加激烈了。在北美许多城市，咖啡店都在往星巴克模式上靠，也都开始供应拿铁和卡布奇诺，在柜台上摆放咖啡研磨机，有的也出售整颗咖啡豆。美国风味咖啡协会预测，到1999年，这类咖啡店，包括浓缩咖啡吧和流动摊位，将从1992年的500家增至一万家。浓缩咖啡生意吸引了成千上万的小企业主，有些几乎没有在管理上花费什么，许多小型公司里的中层经理们转动脑筋开设小咖啡吧，有的真就这么做了。因为这门生意看起来没有什么进入门槛，似乎人人都可以买进浓缩咖啡机，蒸出牛奶来做出拿铁。

星巴克从来没感到这类店会有什么威胁。在西雅图，几乎每个街角都有一家这样的店铺，而我们的市场依然在不断扩大。可是，其他的咖啡公司看到了我们的成功，也雄心勃勃地要搞扩张。我们的竞争对手之一，西雅图的SBC公司，宣布要在5年内开出500家连锁店；还有一家“兄弟美味咖啡公司”，买下了设在购物中心的“格罗利亚牛仔公司”，宣布至少要开出80家星巴克式的店。

由于竞争激烈，一些观察者预言我们已经“错过了去东海岸的班车”。于是我们加快了扩展计划：原计划1994年开出125家门店，后增加为150家。在华盛顿特区获得成功后，我们决定于1994年进入纽约和波士顿。纽约对我来说有一种象征意义，因为那儿是我的故乡，也是全美国最大的城市。虽说那儿租金不菲，劳动力市场也不那么看好，但还是很受我们的关注。亚瑟·鲁宾菲尔德和乌斯·米兹拉想到在费尔菲尔德和威斯特切斯特县（那里是曼哈顿许多大佬的地盘）附近开第一家店，这是先占领地皮的地产战略。1994年3月，我们终于对这个城市进行了第一次突袭，在第87街和百老汇的街角，把最好的咖啡打进了纽约。

在波士顿，我们采取了一个前所未有的举动——或者说开了一个先例。在开出几家自己的店铺后，我们收购了本地一家强劲对手。那家公司跟我们在别处遇到过的对手都不一样，是乔治·霍维尔在1975年创办的咖啡联谊公司。跟星巴克的创始人一样，乔治也是在“毕特咖啡与茶”那儿了解了优质咖啡。他回到波士顿开了自己的店，但是，他很快意识到新英格兰人更喜欢烘焙程度较轻的咖啡。在经历了许多试验和失败后，他吸引了一批拥趸，并开始在本地倡导一种轻度烘焙的咖啡理念。

到1992年，咖啡联谊公司发展到10家店铺，包括哈佛广场和苏妮伊尔大厅都有他们的地盘，他们凭借口碑发展了一个铁杆顾客群体。乔治意识到星巴克很快就会开进本城，也想加快发展速度，便聘用曾做过酒店主管的柯特·比恩来协助他筹措发展资金。他们在1994年年中增加了15家店铺，开始向波士顿外围扩展，他们还计划到1997年再增加60家门店。

我们没有在这儿打一场阵地战，而是提出收购咖啡联谊公司，乔治·霍维尔同意了。1994年6月，星巴克以价值2300万美元的股权置换收购了咖啡联谊公司，一夜之间在波士顿处于领先地位。乔治·霍维尔担任了公司顾问，柯特·比恩留下来监管转轨事宜。这一举措对于星巴克的品牌建设和零售策略都是一个大步跨越，而对于享用精制咖啡的顾客来说，也都能从中受惠。

到1994年年底，我们已进入了明尼阿波里斯和亚特兰大地区，还有达拉斯、沃思堡和休斯敦。在得克萨斯，我们像是以光速多方出击，那是因为店址容易拿到，当时租金跌到了谷底。1995年，我们在费城、拉斯韦加斯、奥斯丁、圣安东尼、巴尔的摩、辛辛那提和匹兹堡都开了店。速度是令人眩晕的。一下子在那么多地区铺开店面，起初是有点儿冒险，但我们已建立了一支成熟的管理团队，在每一个地区都能有效地控制进程。

对一个外部观察者来说，我们的发展似乎毫不费力，而事实上，这里没有一帆风顺的事儿。一旦我们启动了发展的引擎，开店就像冲一杯浓缩咖啡似的成了日常事务。

事情能得以顺利推进，也是由于我们揽入了众多人才。仅仅不到几年的时间里，星巴克的名字就似乎带有某种魔力似的，吸引了许多有才干的人加入其中，许多人是从本地一些比星巴克大得多的公司跳槽过来的。霍华德·贝阿和黛德拉·威杰招募了区域副总裁来主管各地区的发展事宜，他们的职责是将星巴克文化在整个北美成倍复制。在加拿大，罗利·莫里斯带着他丰富的管理才能和市场运作经验加入了我们的行列；斯图尔特·弗尔德是中西部地区的领头人，他曾任卡斯特姆衬衫零售连锁公司的副总裁；布鲁斯·克瑞格在建立星巴克西北部营销网点前曾监管汉堡王公司1 600家店铺的开设过程；马西·亚当斯是我们大西洋湾区的头儿，曾在“7-11”连锁店主管经营、物流和创意开发。他们每人负责自己的一块地域，做得比我们预期的更好。

为了适应企业的快速发展，我们设置了一个招募和培训咖啡师傅的机制，让那些年富力强而有学识的人指导咖啡师傅提高对咖啡的品位，逐个城市地复制我们的咖啡工艺标准和我们的价值观。在黛德拉·威杰的领导下，我们的零售系统不仅能够应对众多新开张的店铺，同时还可以有效监管每年投入新市场的数百家店铺。

在我们的西雅图总部，从事物业开发、室内设计、店面规划和总体架构的人员，开发了一种基于6个月开张的切实可行的店面开发规程，这套计划非常管用，使我们每个工作日都能开出一家新店。店面发展得如此之多，我根本不可能全都关注。

1992～1993年，我们重新梳理了物业开发策略，基于区域人口测算和对运作效能的平均水平的分析，提出了一个3年扩展计划。在每一个地区，我们都先瞄准一个大城市作为“中心”，部署专业团队去打理新的店铺。进入中心市场是一个加速过程，目标是最初两年内开出20家或更多的店铺。以此为根据地，逐渐辐射开去，进入周边市场，包括附近的中小城市以及与顾客人口测算值相近的有代表性的郊区。

为了保证向那么多的新店供应咖啡，我们只能建立新的烘焙工厂。就在1992年的圣诞节，我们意识到不可能依赖现有的工厂来支撑这个销售季节了，虽说当初这个厂是按公司10年发展规划设计的。1993年2月，我们派给主管行政的副总裁霍华德·沃伦纳一桩不可能完成的差事：找一处新的厂址，带领一帮人去建造一个更大的烘焙工厂，要求在7个月后交付使用。1993年9月，占地面积为30.5万平方英尺的烘焙厂在西雅图南面华盛顿州的肯特镇建成了。

以后老厂只是为公司的邮购服务，从1993年中期开始由巴克·亨德里克斯负责。巴克把这项业务从600万美元发展到1997年的2 000多万美元，虽说这只占我们总体销售的一小部分，但这是用视觉包装形式把我们的产品展示出来的一个途径，也是联结我们与全美顾客的重要纽带。

1993年10月，我们的办公总部也开始寻找新址。霍华德·沃伦纳给我们找的新地方离原来的总部只有几个路口的距离，仍在西雅图南面的轻工业区。我们在原本作为西尔斯公司的一幢仓储大楼里租了一些楼层，过去该公司的西北片销售部门在这里存放编目商品。这地方完全不像那些高层建筑或是一般公司租用的写字楼。9层高的建筑里每一层都足有通常写字楼6个楼层的占地面积。这个曾作仓库之用的老楼房大得出奇，好像得骑着自行车或是踩着溜冰鞋才能应声做事。我们在中间那块地方划出一个“公共区域”，作为食品小卖部、咖啡吧和休息场所，这样可以鼓励大家交流互动。工业照明灯留下的管道和线槽裸露在外，此间的景象毫无精雅、时髦可言，有些也许倒是我们所希望的效果。

我不喜欢搬离烘焙工厂，所以我坚持要留下一些印记以提醒我们不要忘记根在何处。正门一进来便是一个模拟的店面，展示我们的最新产品。办公室墙头随处可见的招贴图片展示着我们最新的市场营销成果以及咖啡工厂的发展状况。当我们的办公空间扩展到顶层时，我们安装了一部小型的老式烘焙机，以现代技术对其翻新改造，用作演示或烘制样品，最重要的是，它使我们维系着与咖啡的紧密联系。

从我办公室的窗口望去，西雅图机场的吊车隐约可见，我们的咖啡豆从那里被运往各地，而城市高楼林立之处就是公司诞生的地方。可我仍然怀念从办公室窗口望得见烘焙工厂的日子。

1994年，在我们看来，成为领导北美市场的咖啡零售商，成为风味咖啡的著名品牌，这些目标已是触手可及。于是我们又制定了更大的目标：要打造全球最受瞩目、最受尊重的咖啡品牌。在美国和加拿大尚有一些城市我们还来不及进入，但由于星巴克的模式和标志被四处复制、模仿——有时候被弄得过于花哨、碍眼——我们知道在全球范围内，我们需要赶快制订走出去的计划。

然而，这回可不是那么简单地加快速度就能一下子铺开去的。就如我曾改变了星巴克的惯例，在供应咖啡豆同时也供应饮品，我现在又要变一下招数了。我要跃上一个新的台阶，真正拿出革新姿态和勇气来推动这次的品牌革新。星巴克的牌子已经有了巨大影响，我们不妨以此为基础推出全新的咖啡产品，并远远跨出本公司店内进行销售。我开始想象星巴克不但可以制作更加多样的咖啡产品，而且还可以从门店中走出去，扩大范围。

1994年，星巴克刮起了一股行动旋风。我们推出了新品“星冰乐”。我们和百事可乐公司签署了合作协议。奥林·史密斯去担任那家联营公司的总裁。我们组成了星巴克国际公司，霍华德·贝阿出任公司总裁。我们又搬了新的总部，更新了邮购业务的电脑系统。我们为一个造价1 100万美元的烘焙工厂选定了厂址，在宾夕法尼亚州的约克镇，那处厂址最终可扩展到100万平方英尺，足以供应东海岸所有店铺所需的咖啡豆。我们眼前第一次出现了一个重大危机，那就是：咖啡豆价格上涨了300%。

这些大动作，有些是同步进行的，我在本书中差不多用整整一章叙述了其中的一些变动。变化的步子直到当时还无法放缓：1995和1996年，我们面临企业发展的挑战，遭遇着企业伦理和风格上的碰撞。而且，我们所面临的是一次全新的机遇，其风险之大，使得20世纪80年代后期我们的那场争论相形见绌。

快速发展要付出的代价

在这些暴风骤雨般的改革中，是我们的价值观和彼此承诺的责任心使企业保持了运作的平衡。在公司内部，当一批职业化程度较高的经理人进入之后，早期跟我一起打拼的那些人大抵心存畏惧。我不再叫得出每个人的名字，虽说大家仍在一个大楼里上班。同样的步伐和同样的激情，在推向成功的同时也伤害了一些人。一边听到每周赢得数千名新顾客的佳音，而同时又听到有人关于问题的汇报。

这些冲突全都汇集在我的脑子里。每当有人来我办公室说起对新变化感到忐忑不安时，我个人都觉得对此负有责任。我还以为公司扩张后工作可能会变得容易些，但其实是更困难了。

我面临的问题变得更为复杂。当公司扩大一倍甚至3倍后还能坚守原来的价值观吗？在扩大品牌影响力而又不损害其内涵的道路上，还能走多远？面对创新而产生的诸多事端，你如何做到不失去控制？在大量任用专业管理人员的前提下，你如何调整自己作为企业家的角色？当短期问题直接抓住你的注意力时，如何在长期计划上保持自己的创造精神？当你以“光速”发展时，如何继续向顾客提供发现新大陆般的感觉？当你需要体制与规程时，又如何维系企业的灵魂？

我发觉，大多数问题不可能在书上找到答案。最佳指导来自你对自己崇信的企业行动的观察。但不幸的是，企业在快速发展中很难继续保持高标准和一贯的价值观，这很少有公开的答案。

因为没有现成的答案，我只能自己去摸索。我一直是个如饥似渴的读者，而现在，我阅读的范围更广了。我向专家们咨询；我去了解其他首席执行官和企业家的经验；我请来以前有过工作经验的经理人；我从每一个我所遇到的人那儿汲取智慧，包括记者、分析家、投资者、商店经理、咖啡师傅和顾客。

随着公司的发展，我每天的生活节奏也变得紧张起来。每天一醒来，我就要参加好几个会议，处理各方面的事情。有时，我会抽出点时间让大脑作好准备，以在各种各样的讨论中快速作出判断——公司发展战略、下月促销计划、咖啡新品的口感、利润空间、伙伴个人问题、重大投资机会、某项策略的改变、董事会的反对意见……有时，我的脑袋都要裂开了。

在处理这些事情当中，有时会接到雪莉或是孩子们的电话。我总会设法为家人和朋友安排出时间来，如果我不想让自己总处于压力之下，我就不会忍受这种压力。可是要维持这种个人空间也是有压力的。雪莉能理解公司发展给我带来的压力，在我精神状态很糟糕的那段时间里，她依然尽力维持家庭的和谐。我不能想象，如果没有雪莉这样内心坚强、给人安全感的妻子，我怎么可能建立起星巴克，怎么可能处理压力和冲突，且仍然能够保持良好的状态。

对我来说，在追求公司目标的同时而不影响家庭生活是一桩难事。我尽量不在周末出差。只要不出差，我们总是尽可能一起在家里吃晚饭。对我们来说，这个时间是神圣不可侵犯的，虽然我们吃饭的时间总是比一般家庭要迟些，我的孩子们也总盼着这个时间。我在儿子的小联盟球队做了两年的跑垒指导，尽可能从我的时间表中挤出时间去看他的比赛。我带孩子们去看索尼克斯队和海员队的比赛，他们总会出现在星巴克一年一度的野餐会上。

平衡永远不可能是一件容易的事情。我一直挣扎在家庭的需求和企业的需求中，还有婚姻的需求和我个人的需求之间。我有时候很奇怪地想：什么时候有我自己的时间？我能不能从这些事情中脱身？每个星期日上午打篮球是一种很好的释放方式，很快地打一场球、跑步、来一场汗淋淋的比赛都是有益的。在这两个半小时里，我把全副精神集中在球上，把一切关于工作的事儿都抛开了。

企业家最大的挑战：重塑你自己

没有人比成功的企业家更需要重塑自我。想想吧：有多少亲手创业的企业家在他的公司的销售额超过10亿美元时，自己的人生也随之步入预期的梦境。

比尔·盖茨算一个，还有耐克公司的菲尔·奈特。但却有更多的企业家不能成功地转型为专业的管理人员。大多数人在企业初创时的创业精神都要胜过企业成熟期的引导力。当公司在他们手下越做越大，而发展的可能越来越小时，他们就会想方设法维持自己的控制力。

有时候，我觉得自己像是那个横跨在两架喷气机上的卡通人物，一只脚踏在这架飞机上，另一只脚踏在另一架上，两只脚都想快快前行。我必须作出决定：我还能抓住多久？我应该跳开吗？我会摔断自己的腿吗？

算下来，我至少把自己重塑过3次，每次都是以最快速度进行。

我开始上路时是个梦想者，一个32岁的年轻人，在西雅图敲开每一个潜在的投资者的大门，为自己的企业计划筹集资金。

然后，我成了一个企业家，创办了“天天”咖啡馆。接着是接管星巴克，把它打造成一个快速发展的公司。然后，我得成为一个有专业精神的管理者，随着公司日益庞大，越来越多的决定需要授权别人去做。今天，我的角色是星巴克的领导者，是一个有远见的、斗志昂扬的领导者，是让火焰一直保持燃烧的人。

对我来说，寻梦者是我最自然的角色，我仍然喜欢这个角色。成长于20世纪50年代和20世纪60年代的人都做过许多这样或那样的梦。那是肯尼迪总统与和平队的年代，当时，资本主义意味着机会，而不是压迫。乐观是主流的情绪，我骨子里受这一切所影响。

然而，仅仅作为一个寻梦者还远远不够。如果你想在生活中实现梦想，你就需要另一套本事去把这些梦想变成现实。

一旦你能穿越梦想的藩篱，你就从梦想中毕业而成为一个企业家了。这样一个年轻企业的创业阶段可能是最令人兴奋的。

我当时并没有意识到这一点，但是我现在确信，企业家最大的责任之一，就是把他自己的价值观刻到企业的肌体中。这就像抚养孩子，你以爱和体恤开始这项工作，如果你把正确的价值观刻在他们心上，等他们长成大人时，他们就会作出负责的决定。有时候，他们会让你失望，有时候，他们也会犯错，但如果他们已经接受了正确的价值观，他们就有一条得以回归的准则。

在建立企业的过程中，你通常会走到岔路口。英特尔公司的首席执行官安迪·格鲁夫把这称为“拐点”。当时你甚至可能意识不到这一点，但当初的决定会在多年以后显现其影响。比方说，你也许能意识到自己发现了一个创建更大、更有意义的企业的机会，可是为了利用这个机会，你却必须在管理企业的方式上有极大的改变。

许多企业家起锚开航的情形正是如此。有些人被新的机会吓住了，拒绝了它；而另外那些接受挑战的人，又通常不能提高自己的掌控能力以应对新的局面。

在企业发展的某个阶段，一个企业家必须以职业经理人的管理方式管理公司。当然，这经常与获利之道相悖。早先，我就意识到必须聘用在某些领域里比我更聪明、更有资质的人，我必须让他们来作许多决定。我不能告诉你这有多么困难，但如果你已经把你的价值观刻在你周围人的心里，你就能够大胆地信任他们去做出正确的举措。你必须建立一个足够强大的基础来消解压力、焦虑以及发展到下一阶段的恐惧心理。

如果你是一个有创意的人，一个有理想的企业家，引进管理体制可能很痛苦，因为它们好像和最初吸引你去做企业的冲动形成一种对照；但如果你不采用正确的程序，如果你不和别人协同筹划，如果你不雇用有工商管理技能的人，那么整座大厦就有崩塌的可能。许多企业的情形正是如此。

20世纪90年代初，我们费尽力气把公司从一个创意型企业转型为专业管理型企业。但甚至就在这样做的时候，我们还试图尽可能保留原来的企业精神，我们的创新和更新自我的能力。我们请来了加州大学洛杉矶分校的一个研究企业问题的专家埃里克·弗莱姆霍尔兹来指导这个转型过程。他曾写过一本名叫《成长之痛》的专著。他一来星巴克，就看透了所有的症状。他相信，经过预期阶段快速发展的公司，没有一家能对这些症状免疫。他研发了一套管理阶段的理论，以指导公司创办者们如何处理从创业到成熟各个阶段他们所面临的个人和专业方面的挑战。在星巴克，埃里克·弗莱姆霍尔兹和我们一起研究企业发展的阶段性计划和管理体系。我们缓慢而痛苦地学会了怎样在快速发展中建立规则与更好的管理体系。

最初，我想抵制这些改变。我不是那种热衷条条框框的人，我讨厌那些规划与章程，它们总给我某种限制人、约束人的感觉。我习惯了在桌面上即兴发挥，甩出一句“我向你们发出挑战”，一上来就把它搞定。埃里克·弗莱姆霍尔兹把这称为“约翰·韦恩学校的管理学——信口开河”。后来，我开始意识到，一个更出色的星巴克应该在日常的生意和发展中应对自如，越是有好的组织机构和管理体制，就越是能够大胆进入新的舞台。在此过程中我渐渐对这项计划产生了尊重和敬意之感。

我明白，我最终须从一个管理者转变为一个领导者。我非常幸运地结识了写出论述领导力一书的作者，哥伦比亚大学的华伦·贝尼斯教授。他为星巴克担任顾问，我们的友谊发展到这样的地步：每当我遇到一个转折点，或不知该怎么办时，可以在夜里很晚或是早上很早就给他打电话。他对公司、对我个人都颇有兴趣，在我的角色变化遇到难关时，他给予我很大的帮助。

知道你的局限所在

1994年年中，我意识到自己的角色还需再作些转换。日复一日地管理公司运作不是我所希望的，因为这超出了我的专业能力范围，也并非我的兴趣所在。我想做的是，继续筹划有远见的创意行动，预见未来，体验有创意的快感。这是我可以为公司增添的价值，是我所钟爱的工作。

于是在1994年6月，董事会和我决定提升奥林·史密斯担负我那一部分日常管理的工作。他的头衔是总经理和首席运营官，而我继续担任董事会主席和首席执行官。几年下来，奥林成为一个世界级的主管，负责所有行政后勤管理事务。他是一个比我更有资质管理日常运作的人。这一举措解放了我，让我可有更多时间投入其他方面，诸如和百事可乐公司进行风险合资、品牌建设、更新店面设计、新产品的开发等。

你带大一个公司犹如带大一个孩子，困难的是放手让他凭本能去改善每一个细节。多年来，我习惯于监管销售和日常利润，每天关注每家店铺的经营业绩。我一般会把它们的实际业绩与预期的数字相比较，搜寻那些在图表上看不到的数字，不管是好还是坏。如果某家店哪天有超常业绩，我会找它的经理向他(或她) 表示祝贺。如果我注意到有某个弱项，我也会打电话把经理喊来，找出解决问题的办法，促进销售。

到公司发展到四五百家门店时，我意识到自己不可能再这样密切关注每家店的情况了。我必须信任奥林或是其他管理人员来做这类工作。只是有点令人沮丧，包括讨论开发新产品、新的市场竞争的会议，我都不能参与了。譬如这一天，我穿过那个会议室，里边正在讨论某一进程中令人感兴趣的问题，我很想停下来和他们一起讨论，但我知道不行。我的出现会破坏气氛，而且我已经不再受欢迎。

对我来说，挑选奥林是一个理所当然的举措。我对他非常信任，以致我不可能有兴趣从外面引进什么人才。虽然奥林和霍华德·贝阿能力相当，各自负责公司一半的运作，不过那时霍华德·贝阿想要接受另一挑战。1994年年中，我们正计划向海外扩张，他想接手这一块。于是我们创建了星巴克国际公司，任命霍华德为总裁，给予他充分的空间去开拓潜在的长期市场，让公司规模翻番。

当奥林成为总裁后，我又有了新的角色，我称之为“领路人”。我的董事会主席职位是一个寻找路径的角色，而我又试图为我们未来的发展寻找新的方向。我想预测一下今后的竞争态势和我们公司将要面对的战略变局。当某个区域经理或是工厂经理需要有人对他们手下人讲话，以增强他们对公司价值观的认识，激励他们对事业的信心，我就会承担这份活儿。我花了许多时间去参观店铺，去新的市场观光，增强自己的兴奋度。

这里有一个悖论：我曾把自己重塑成一个职业经理人，一个企业领导者。但在我的灵魂里，我自己仍然是一个梦想家和企业家。大概是我已学到了许多新的职业技能，也只能给人这种形象了。

星巴克也一样。我们制定了制度和规程，却并未以牺牲我们的创意精神为代价。如果使革新精神陷入官僚体制之中，我们就会犯数百个美国企业在我们之前犯过的同样错误。

为了保持活力，一个公司需要为所有这些类型的人才——梦想者、企业家、职业经理人和领路人——提供一个令人兴奋而有挑战性的氛围。如果做不到，那就可能是一个平庸的企业。

我决意不让这样的事情发生在星巴克。

来源：《将心注入》 作者：霍华德·舒尔茨